Tip:
Highlight text to annotate it
X
מתרגם: Yifat Adler מבקר: Avihu Turzion
עלי להתוודות עוד בתחילת דברי.
לפני כ-20 שנים עשיתי משהו שאני מתחרט עליו,
משהו שאני לא מתגאה בו,
משהו שמסיבות רבות, אני מקווה שאף אחד לא יגלה לעולם,
אבל כאן אני מרגיש שמחובתי לגלותו.
[צחוק]
בסוף שנות ה-80,
ברגע של חוסר שיקול דעת,
נרשמתי ללימודי משפטים.
[צחוק]
באמריקה, תואר במשפטים הוא תואר מקצועי.
מקבלים תואר ראשון, ואז נרשמים לבית הספר למשפטים.
וכשהגעתי לבית הספר למשפטים,
לא כל כך הלך לי.
בלשון המעטה. לא ממש הלך לי.
למעשה, אני הייתי שייך לחלק של הכיתה
שאיפשר את קיומם של 90 האחוז המובילים.
[צחוק]
תודה.
מעולם לא עסקתי במשפטים.
פשוט לא היה לי רשיון.
[צחוק]
אבל היום, בניגוד לשיקול דעתי,
ובניגוד לעצתה של אשתי,
ברצוני להסיר את האבק מהכישורים המשפטיים האלה,
ממה שנותר מהכישורים המשפטיים האלה.
אני לא רוצה לספר לכם סיפור.
אני רוצה לבנות טיעון.
אני רוצה לבנות טיעון מוצק,
המבוסס על עובדות,
ואני מעז לומר טיעון עורך-דיני,
לחשיבה מחדש על הדרך בה אנו מנהלים את העסקים שלנו.
אם כך, גבירותי ורבותי, חברי חבר המושבעים,
התבוננו בדבר הבא.
זוהי בעיית הנר.
יתכן שחלקכם כבר ראה אותה.
היא נוצרה ב-1945
ע"י פסיכולוג בשם קרל דונקר.
קרל דונקר המציא את הניסוי הזה
שנמצא בשימוש במדעי ההתנהגות במגוון ניסויים.
וככה הוא הולך. נניח שאני עורך הניסויים.
אני מכניס אתכם לחדר.
אני נותן לכם נר, כמה נעצים וכמה גפרורים.
ואני אומר לכם,
"המשימה שלכם היא לחבר את הנר אל הקיר
כך שלא תטפטף שעווה על השולחן."
מה הייתם עושים?
הרבה אנשים מתחילים לנסות לחבר את הנר לקיר עם הנעצים.
זה לא עובד.
ראיתי מישהו סוג של עושה את התנועה פה --
לחלק מהאנשים יש רעיון נפלא בו הם מדליקים את הגפרור,
ממיסים את הצד של הנר ומנסים להדביק אותו לקיר.
זה רעיון מצויין אבל הוא לא עובד.
ובסופו של דבר, אחרי 5 או 10 דקות,
רוב האנשים מוצאים את הפתרון,
שאתם יכולים לראות כאן.
המפתח הוא להתגבר על מה שנקרא קבעון תפקודי.
אתם מביטים על הקופסה הזאת ואתם רואים אותה רק ככלי קיבול לנעצים.
אבל היא יכולה לשמש גם
כמשטח עבור הנר.
בעיית הנר.
עכשיו ברצוני לספר לכם על ניסוי שמשתמש בבעיית הנר,
שבוצע ע"י מדען בשם סם גלוקסברג,
שנמצא עכשיו בארה"ב באוניברסיטת פרינסטון.
הוא מראה את הכוח של תמריצים.
הוא אסף את המשתתפים ואמר,
"אני עומד למדוד לכם זמנים. כמה מהר תוכלו לפתור את הבעיה."
לקבוצה אחת הוא אמר,
"אני עומד למדוד לכם זמנים כדי לקבוע נורמות,
ממוצעים של הזמן האופייני הדרוש לפתרון בעיה מהסוג הזה."
לקבוצה השנייה הוא הציע פרסים.
הוא אמר, "אם תהיו ב-25 האחוז העליונים של הזמנים הגבוהים ביותר
תקבלו 5 דולר.
אם תהיו הכי מהירים מבין כל מי שנבדק כאן היום
תקבלו 20 דולר."
זה היה לפני כמה שנים, מותאם לאינפלציה.
סכום די מכובד עבור כמה דקות של עבודה.
מניע לא רע.
שאלה: בכמה יותר מהר
פתרה הקבוצה הזאת את הבעיה?
תשובה: זה לקח להם, בממוצע,
שלוש וחצי דקות יותר.
שלוש וחצי דקות יותר.
זה לא הגיוני. נכון?
אני מתכוון, אני אמריקאי. אני מאמין בשווקים חופשיים.
זה לא אמור לעבוד ככה. לא?
[צחוק]
אם רוצים שאנשים ישפרו את התפקוד שלהם, מתגמלים אותם. נכון?
בונוסים, עמלות, תוכנית ריאליטי משלהם.
נותנים להם תמריצים.
ככה עסקים פועלים.
אבל זה לא מה שקורה כאן.
יש תמריץ שמטרתו
לחדד את החשיבה ולהאיץ את היצירתיות.
והוא עושה בדיוק ההפך.
הוא מערפל את החשיבה וחוסם את היצירתיות.
ומה שמעניין בניסוי הזה
הוא שהוא לא מהווה חריגה.
חזרו עליו שוב ושוב ושוב
במשך כמעט 40 שנים.
התמריצים האפשריים האלה -
אם תעשה ככה, תקבל את זה --
עובדים בחלק מהמקרים.
אבל עבור משימות רבות, הם למעשה או לא עובדים
או, לעיתים קרובות, גורמים לנזק.
זהו אחד מהממצאים החזקים והעקביים ביותר במדעי החברה,
ואחד הממצאים שהכי מתעלמים מהם.
ביליתי את השנתיים האחרונות
בהתבוננות במדע המוטיבציה האנושית.
ובפרט, בדינמיקה של תמריצים חיצוניים
ותמריצים פנימיים.
ואני אומר לכם, זה אפילו לא קרוב.
אם מסתכלים על המדע, יש חוסר התאמה
בין מה שהמדע יודע
ובין מה שעסקים עושים.
ומה שמדאיג כאן זה שמערכת ההפעלה העסקית שלנו -
חישבו על ההנחות והפרוטוקולים שעומדים בבסיס העסקים שלנו,
איך אנחנו ממריצים אנשים, איך אנחנו מיישמים את המשאבים האנושיים שלנו--
הכל בנוי לחלוטין סביב התמריצים החיצוניים האלו,
סביב גזרים ומקלות.
זה בסדר גמור עבור סוגים רבים של משימות של המאה ה-20.
אבל עבור משימות של המאה ה-21,
הגישה המכניסטית הזאת של שכר ועונש
לא עובדת.
לעיתים קרובות היא לא עובדת
ולעיתים קרובות גורמת לנזקים.
אראה לכם את כוונתי.
גלוקסברג ערך ניסוי דומה נוסף
בו הוא הציג את הבעיה בצורה קצת שונה,
כמו זו שכאן.
חברו את הנר לקיר כך ששעווה לא תטפטף על השולחן.
אותה עסקה. אתם: אנחנו מודדים זמנים עבור נורמות.
אתם: אנחנו נותנים תמריצים.
מה קרה עכשיו?
הפעם, הקבוצה עם התמריצים הביסה את הקבוצה השניה בגדול.
למה?
כי כשהנעצים מחוץ לקופסה
זה די קל נכון?
[צחוק]
תגמולים של אם-אז עובדים מצויין עבור מטלות מהסוג הזה,
כאשר יש קבוצת כללים פשוטה
ומטרה ברורה להגיע אליה.
תגמולים, מעצם טבעם,
מצמצמים את ההתמקדות שלנו, מרכזים את התודעה.
וזאת הסיבה לכך שהם פועלים במקרים כה רבים.
וכך, עבור משימות כאלה,
התמקדות מצומצמת, כשרואים מייד את המטרה,
ונעים אליה במהירות,
עובדים מצויין.
אבל עבור בעיית הנר האמיתית,
לא רוצים לחפש בדרך הזאת.
הפתרון אינו כאן אלא בהיקף. צריך לחפש מסביב.
התגמול למעשה מצמצם את ההתמקדות שלנו
ומצמצם את האפשרויות שלנו.
אסביר את חשיבותו הרבה של הדבר.
באירופה המערבית,
בחלקים גדולים של אסיה,
בצפון אמריקה, באוסטרליה,
עובדי הצווארון הלבן עוסקים פחות בעבודה מהסוג הזה,
ויותר בסוג העבודה הזה.
עבודה שגרתית זו של המוח השמאלי, המבוססת על כללים,
סוגים מסויימים של הנהלת חשבונות ושל ניתוח פיננסי,
תכנות מחשבים --
הפכו לנוחים למיקור חוץ,
נוחים לאוטומציה.
תוכנה יכולה לבצע זאת מהר יותר.
ספקים זולים יכולים לעשות זאת בפחות כסף.
אז מה שבאמת חשוב
הן היכולות היצירתיות והתפיסתיות של הצד הימני של המוח.
חישבו על העבודה שלכם.
חישבו על העבודה שלכם.
האם הבעיות עמן אתם מתמודדים,
או אפילו הבעיות שדיברנו עליהן כאן,
האם יש להן מערכת כללים ברורה
ופתרון יחיד?
לא. הכללים מסתוריים.
הפתרון, אם הוא קיים בכלל,
הוא מפתיע ולא מובן מאליו.
כל אחד בחדר הזה
עוסק בגירסה משלו לבעיית הנר.
ולכל סוגי בעיות הנר,
בתחום כלשהו,
התגמולים האלה של אם-אז,
הדברים סביבם בנינו עסקים כה רבים,
לא עובדים.
זה משגע אותי.
והנה העניין.
זוהי לא תחושה.
אוקי? אני עורך דין. אני לא מאמין בתחושות.
זוהי לא פילוסופיה.
אני אמריקאי. אני לא מאמין בפילוסופיה.
[צחוק]
זוהי עובדה --
או, כפי שאנו אומרים בעיר שלי וושינגטון די.סי,
עובדה אמיתית.
[צחוק]
[מחיאות כפיים]
אציג בפניכם דוגמא לכוונתי.
אציג את העובדות כסדרן.
כי אני לא מספר סיפור. אני מציג טיעון.
גבירותי ורבותי חברי חבר המושבעים, עובדות:
דן אריאלי, אחד מגדולי הכלכלנים של ימינו,
ביחד עם שלושה עמיתים, ערכו מחקר על סטודנטים של MIT.
הם נתנו לסטודנטים חבילת משחקים.
משחקים שדורשים יצירתיות,
כישורים מוטוריים וריכוז.
והם הציעו להם, עבור הביצועים שלהם,
3 רמות של פרסים.
תגמול קטן, תגמול בינוני, תגמול גדול.
אוקי? אם אתה מצליח מאוד תקבל את הפרס הגדול, וכן הלאה.
מה קרה?
כאשר המשימה דרשה רק כישורים מכאניים,
הבונוסים פעלו כפי שציפו מהם:
ככל שהתשלום היה גבוה יותר, הביצועים היו טובים יותר.
אוקיי?
אבל כאשר המשימה דרשה אפילו כישורים קוגניטיביים בסיסיים,
פרס גדול יותר הוביל לביצועים גרועים יותר.
אז הם אמרו,
"אוקי, בואו נבדוק אם יש כאן הטיה תרבותית.
בואו נלך למדוראי בהודו ונבדוק שם."
רמת החיים יותר נמוכה.
במדוראי, פרס שהוא צנוע במונחים של צפון אמריקה,
הוא הרבה יותר משמעותי.
אותה עסקה. קבוצת משחקים, 3 רמות של פרסים.
מה קרה?
ההשגים של האנשים שהציעו להם את הרמה הבינונית של הפרסים
לא היו טובים יותר מאלה שהציעו להם את הפרסים הקטנים.
אבל הפעם, ההשגים של האנשים שהציעו להם את הפרסים הגבוהים ביותר,
היו הנמוכים ביותר.
ב-8 מתוך 9 מהמשימות שבדקנו לאורך 3 ניסויים,
תמריצים גבוהים יותר הובילו לביצועים נמוכים יותר.
האם מתרחש כאן סוג כלשהו של קנוניה סוציאליסטית דביקה?
לא. אלה הם כלכלנים מה-MIT,
מקרנגי מלון, מאוניברסיטת שיקגו.
ואתם יודעים מי היה נותן החסות של המחקר הזה?
בנק הפדרל ריזרב של ארה"ב.
זהו הניסיון האמריקאי.
נחצה את האוקיינוס אל בית הספר לכלכלה של לונדון.
LSE - בית הספר לכלכלה של לונדון.
ה"אלמה מאטר" של 11 חתני פרס נובל בכלכלה.
מקום ההכשרה של הוגים כלכליים דגולים
כמו ג'ורג' סורוס, ופרידריך האייק,
ומיק ג'אגר.
[צחוק]
בחודש האחרון,
רק בחודש האחרון,
כלכלנים ב-LSE בחנו 51 מחקרים
של מפעלים שמשלמים עבור ביצועים, בתוך חברות.
וזה מה שהכלכלנים שם אמרו,
"מצאנו שתמריצים כספיים
יכולים לגרום להשפעה שלילית על הביצועים הכוללים."
יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע
ומה שהעסקים עושים.
מה שמדאיג אותי, כשאנו עומדים כאן בעיי החורבות
של המפולת הכלכלית,
זה שיותר מדי ארגונים מקבלים החלטות,
וקובעים את המדיניות שלהם לגבי כישורים ואנשים,
לפי הנחות מיושנות,
שלא נבחנו,
ושהשורש שלהן הוא יותר בפולקלור מאשר במדע.
ואם אנו רוצים באמת לצאת מהבלאגן הכלכלי הזה,
ואם אנו רוצים באמת לקבל ביצועים גבוהים
במטלות של המאה ה-21,
הפתרון אינו לעשות עוד מהדברים השגויים.
לתת לאנשים תמריצים עם גזר מתוק יותר,
או לאיים עליהם עם מקל חד יותר.
אנו זקוקים לגישה חדשה לגמרי.
והחדשות הטובות הן שהמדענים
שחקרו מוטיבציה בנו את הגישה החדשה הזו.
זוהי גישה שנבנתה יותר סביב מוטיבציה פנימית.
סביב הרצון לעשות דברים כי הם חשובים עבורנו,
כי אנו רוצים לבצעם, כי הם מעניינים, כי הם חלק ממשהו חשוב.
ולדעתי, מערכת ההפעלה החדשה הזאת עבור העסקים שלנו
סובבת סביב שלושה רכיבים:
אוטונומיה, מיומנות ומטרה.
אוטונומיה - הדחף לכוון את חיינו.
מיומנות - הרצון להשתפר יותר ויותר במשהו שחשוב לנו.
מטרה - התשוקה לעשות את מה שאנו עושים
בשירות משהו שהוא גדול יותר מאיתנו.
אלו הם אבני הבניין של מערכת הפעלה חדשה לגמרי
עבור העסקים שלנו.
היום ברצוני לדבר רק על אוטונומיה.
במאה ה-20 הופיע הרעיון של ניהול.
הניהול לא הגיע מהטבע.
ניהול הוא כמו - הוא לא עץ. הוא מכשיר טלביזיה.
מישהו המציא אותו.
וזה לא אומר שהוא יעבוד לנצח.
ניהול זה דבר חשוב.
רעיונות מסורתיים לגבי ניהול הם נהדרים
אם רוצים צייתנות.
אבל אם רוצים מעורבות, הכוונה-עצמית תעבוד יותר טוב.
אתן לכם מספר דוגמאות של כמה רעיונות מרחיקי לכת לגבי הכוונה-עצמית.
לא רואים את זה הרבה,
אבל רואים את הניצנים הראשונים של משהו מעניין ביותר שמתרחש.
מכיוון שפירושו של דבר הוא לשלם לאנשים במידה מספקת והוגנת לגמרי.
להוריד מסדר היום את העניין הכספי.
ואז לתת לאנשים המון אוטונומיה.
אציג בפניכם כמה דוגמאות.
כמה מכם שמעו על אטלסיאן?
נראה שפחות מחצי.
[צחוק]
אטלסיאן היא חברת תוכנת אוסטרלית.
והם עושים משהו מדליק ביותר.
מספר פעמים בשנה הם אומרים למהנדסים שלהם,
"קחו את 24 השעות הבאות ותעבדו על מה שאתם רוצים,
בתנאי שזה לא קשור לעבודה הרגילה שלכם.
תעבדו על מה שאתם רוצים."
וכך המהנדסים מנצלים את הזמן הזה לכתוב טלאי קוד מגניב
להעלות האק מגניב.
ואז הם מציגים את כל מה שהם פיתחו
לחבריהם לצוות, לשאר החברה,
בפגישה כללית פרועה וחסרת חוקים בסוף היום.
ואז, מאחר שהם אוסטרלים, כולם שותים בירה.
הימים האלה נקראים ימי פדקס.
למה?
כי כל אחד צריך לספק משהו בסוף היום.
זה יפה. זה לא רע.
זאת פגיעה חמורה בסימן המסחרי. אבל זה די חכם.
[צחוק]
יום אחד של אוטונומיה רבה
הביא לשורה שלמה של תיקוני תוכנה
שאחרת לא היו קיימים.
וזה עבד כל כך טוב שאטלסיאן עברה לשלב הבא
עם 20 אחוז מהזמן --
דבר שכידוע נעשה בגוגל.
שם מהנדסים יכולים לבלות 20 אחוזים מהזמן שלהם
בעבודה על מה שהם רוצים.
יש להם אוטונומיה על הזמן שלהם,
המשימות שלהם, הצוות שלהם, הטכניקות שלהם.
כמויות קיצוניות של אוטונומיה.
ובגוגל, כפי שרבים מכם יודעים,
כמחצית מהמוצרים החדשים של שנה טיפוסית
נולדים בזמן ה-20 אחוזים.
דברים כמו ג'ימייל, אורקוט, חדשות גוגל.
ואציג בפניכם דוגמא עוד יותר קיצונית לכך.
דבר שנקרא סביבת עבודה של תוצאות בלבד. ה-ROWE.
היא נוצרה ע"י שני יועצים אמריקאים,
והיא מיושמת ע"י כ-12 חברות בצפון אמריקה.
ב-ROWE, לאנשים אין לוחות זמנים.
הם מגיעים כשהם רוצים.
הם לא צריכים להיות במשרד בשעה מסויימת, או בכלל.
הם רק צריכים לסיים את המטלות שלהם.
איך הם עושים זאת, מתי הם עושים זאת, איפה הם עושים זאת - חופשי לבחירתם.
פגישות בכאלה סביבות הן אופצינליות.
מה קורה?
כמעט מהקצה אל הקצה,
פריון העבודה עולה, מעורבות העובדים עולה,
שביעות הרצון של העובדים עולה, התחלופה יורדת.
אוטונומיה, מיומנות ומטרה,
אלו הם אבני הבניין של הדרך החדשה לבצע דברים.
חלקכם אולי יתבונן בזה ויאמר,
"המממ, זה נשמע נחמד. אבל זאת אוטופיה."
ואני אומר, "לא.
יש לי הוכחה."
באמצע שנות ה-1990, מיקרוסופט התחילה אנציקלופדיה בשם אנכרטא.
הם השתמשו בכל התמריצים הנכונים.
כל התמריצים הנכונים. הם שלמו לאנשי מקצוע לכתוב ולערוך אלפי מאמרים.
שלמו היטב למנהלים שפיקחו על כל הפרוייקט
כדי לוודא שהוא יעמוד במגבלות התקציב והזמן.
אחרי מספר שנים - התחילה אנציקלופדיה חדשה.
מודל אחר, נכון?
עשה זאת להנאתך.
אף אחד לא מקבל סנט, או אירו או ין אחד.
עשה זאת כי אתה אוהב לעשות את זה.
אם רק לפני עשר שנים
הייתם פונים לכלכלן במקום כלשהו,
ואומרים, "הי, יש לי 2 מודלים שונים ליצירה של אנציקלופדיה.
אם הם היו מתחרים ראש בראש, מי מהם היה מנצח?"
לפני 10 שנים לא הייתם יכולים למצוא כלכלן שקול אחד
על פני כדור הארץ
שהיה חוזה את המודל של ויקיפדיה.
זהו קרב אדירים בין שתי הגישות האלה.
זהו העלי-פרייזר של המוטיבציה.
זהו המותחן במנילה.
תמריצים פנימיים נגד תמריצים חיצוניים.
אוטונומיה, מיומנות ומטרה
נגד מקל וגזר. ומי מנצח?
תמריצים פנימיים - אוטונומיה, מיומנות ומטרה מנצחים בנוקאאוט.
ולסיכום,
יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע למה שהעסקים עושים.
זה מה שהמדע יודע.
1: התגמולים של המאה ה-20,
התמריצים שאנו חושבים שהם חלק טבעי של העסקים,
עובדים, אבל רק בתחום צר להפתיע של נסיבות.
2: תגמולים של אם-אז לעיתים קרובות הורסים יצירתיות.
3: הסוד לביצועים גבוהים אינו פרסים ועונשים,
אלא הדחף הפנימי הבלתי נראה.
הדחף לעשות דברים עבור עצמך.
הדחף לעשות דברים כי אכפת לך.
וזהו החלק הטוב ביותר.
אנו כבר יודעים זאת.
המדע מאשר את מה שאנו יודעים בליבנו.
וכך, אם נתקן את חוסר ההתאמה הזה בין מה שהמדע יודע ומה שהעסקים עושים,
אם נביא את המוטיבציה, את מושגי המוטיבציה
אל המאה ה-21,
אם ננטוש את האידיאולוגיה העצלה והמסוכנת
של המקלות והגזרים,
נוכל לחזק את העסקים שלנו,
נוכל לפתור רבות מבעיות הנר,
ואולי, אולי, אולי
נוכל לשנות את העולם.
סיימתי את טיעוניי.
[מחיאות כפיים]